地铁运营线行车设备维修施工管理模式的探讨

【摘要】地铁运营线行车设备的施工作业管理是个系统工程，它具有点多、线长、施工作业时间短、各专业交叉作业多、工作量大、施工地点在轨行区，施工的时间在夜间运营结 后等特点，如何在有限的时间空间和干面空间内计划、组织、指挥、协调和控制好各项施工作业，减少管理漏洞，确保系统安全、优质和高效是我们自始至终需要研究和改进的问题。本文通过对施工管理中出现的问题，进行分析研究，提出解决的方法，通过应用取得良好的效果。
【关键词】运营线 行车设备 施工管理模式 探讨

1 问题的提出
广州地铁一号线于1999年6月28日全线开通运营，有关地铁运营线行车设备维修施工管理执行《行车设备养护、检查、维修施工及工程车开行计划的管理规定》，经过近一年的实践，我们发现存在着不少问题，包括计划管理问题、组织管理问题、协调管理问题、安全控制问题等等，如果这些问题不及时解决，将直接影响着施工安全、效率和质量，甚至有可能影响次日早上的运营，如何在有限的时间空间和平面空间内计划、组织、指挥、协调和控制好各项施工作业，减少管理漏洞，确保系统安全、优质和高效是我们需要探讨的课题。
2 存在问题的分析
地铁行车设备分别有轨道、供电、机电、信号、通信等十多个专业组成，各专业设备都要按照检修周期与工作内容对其设备进行检修，由于检修工作都集中在同一个有限的时间空间和工作平面内，在检修过程中有的需要停电，有的需要工程车配合，有的需要各专业配合，这就要求有严格的统一计划、统一指挥、统一组织、统一协调的管理手段。处理好调度、车站、行车、检修等方面的关系，确保检修工作做到安全、优质、高效。我们通过对目前现状的统计、调查和分析，发现存在着不少问题，下面重点谈谈调度、车站、行车、检修等方面的接口问题。
2．1 计划管理的问题
计划是维修施工管理的龙头，编制好《行车设备维修施工计划》非常重要，它直接影响维修施工作业的安排是否有序、合理、可操作和经济等，在计划管理方面我们主要存在着：
(1)各专业各自为政，都希望给予更多的施工点和施工时间，互争不让，难以协调和平衡，使计划编制的合理性欠佳，抓不住工作重点；
(2)计划的预见性、准确性和明确性不够，使计划的漏项率高、准确率低、可操作性不强，如施工计划开始和结束的时间不灵活，存在一刀切的现象等；
(3)对计划实施管理不严，计划的执行比较随意，造成计划的兑现率低，临时性计划多，时间空间和平面空间利用率低。
2．2 组织管理的问题
施工作业的组织管理分为施工前、施工过程中和施工结束。施工前的组织工作包括了人员安排、组织学习施工作业计划、施工前的准备、施工清点等；施工过程中的组织工作包括了进入施工地点的组织、各专业沟通协调配合、施工进度的控制等；施工结束的组织工作包括撤除防护、出清线路、人员离场和销点。在施工组织管理方面，我们主要存在着：
2．2．1施工前的组织管理
(1)施工前的准备工作不到位，施工人员不熟悉施工项目、工作时间、工作地点、工作内容、各专业交叉施工作业情况、配合要求和安全注意事项等等，造成组织混乱，有错去工作地点的、有不按时到位的、有不知如何配合他人的、有工器具准备不齐全的等等问题；
(2)由于大部分施工需要行车调度员批准方可开始，时常出现各维修项目负责人集中在运营结束后排队清点，由于办理手续繁琐，时间过长，造成施工前的准备时间过长，时间利用率低；
(3)工程车配合不好，造成准备时间过长，进入隧道后，可施工的时间转瞬即逝。
2．2．2 施工过程中的组织管理
(1)由于施工人员对作业地点不熟悉，同时在进入施工区域时缺少监控，造成下错轨行区或走错方向；
(2)接触网停电挂地线的配合、施工区域的界定、设置防护措施等问题不明确，拖延了施工时间影响了正常施工。
2．2．3施工结束后的组织管理
撤除防护设施、出清线路、本站和异地销点不明确，既存在一定的安全隐患，又影响到施工结束时间。
2．3 施工管理文本不规范、不统易一
由于经验不足，在执行《行车设备养护、检查、维修施工及工程车开行计划的管理规定》的过程中，不断发现存在的问题，又不断用“通知”或“会议纪要”等形式进行修改。随着时间的推移，出现凌乱、矛盾、制约的情况导致难以执行。另外，除执行《行车设备养护、检查、维修施工及工程车开行计划的管理规定》之外，还有《行车组织规则》、《车厂运作手册》它们都涉及施工管理问题，同样也产生了互相矛盾和互相制约的问题，比较明显的是《行车设备养护、检查、维修施工及工程车开行计划的管理规定》对正线施工组织管理，而《车厂运作手册》对车厂线路的施工管理，若协调不好，使正线与车厂连接的转换轨的施工管理难以顺利进行。
2，4 施工安全管理不严密
施工负责人的水平差距大，施工负责人对施工过程的监控不严密；对施工安全存在的风险认识不够，个别问题上忽视了“预防为主，安全第一”的安全工作方针，主要表现在：
(1)施工负责人的岗前培训不足，没有经过经过统一的考核认证；
(2)没有考虑工程车开行与其他施工作业人员的“安全保护区段”。
3 针对存在问题，深入探讨，制定解决方案
广州地铁从无到有，运营管理、施工管理经验不足，经过近一年的运作，通过对施工管理中的各个环节进行分析和总结，针对存在问题，大胆进行改革，提出较为科学的施工管理模式。
3．1加强组织领导，明确组织架构、职责和任务
(1)成立施工计划协调管理小组，由总部分管行车的副总经理任组长，车务部分管经理、调度票务部生产主管等任副组长；车务部、维修工程部和车辆部负责施工计划的有关人员任组员；
(2)明确施工计划协调管理小组成员职责和工作分工；
(3)加大施工安全管理力度，界定施工负责人和施工责任人的定义，并明确其职责和任职条件并经培训考核合格后，发证上岗；
①施工负责人指：负责在主站办理进场作业登记和负责对该项作业的组织、安全和管理。如果同一施工项目由多个作业点组成，各作业点均应配备施工责任人。
②施工责任人指：同一施工项目多站进行，该施工项目除配备施工负责人外，各点的施工需配备施工责任人，负责在辅站办理进场作业登记和负责该作业点施工的组织、安全和管理。
(4)明确计划的分类、编制、汇总、审批、签发、发布、执行的管理规定和工作流程。
3．2 加强计划管理，规范施工计划的编制程序，突出重点，按照类别进行分级管理
3．2．1 计划分类
(1)按时间分为周刊计划、日补充计划和临时补修计划；
(2)按施工作业地点和性质分为：
①影响正线、辅助正线行车的施工为A类；其中开行工程车的施工为A1类，不开行工程车的施工为A2类，车站范围内影响行车设备的施工作业为A3类。
②在车厂线施工为B类；其中开行工程列车的施工为B1类，不开行工程列车的施工B2类。
③在车站不影响行车的为c类；其中影响客运服务的为C1类，不影响客运的为C2类。
3．2．2 计划的分类管理
(1)A类作业，须经行调批准，方可进行；
(2)B类施工作业经车厂调度同意方可进行；如影响正线行车须报行调批准；
(3)C类作业运营公司内部的施工项目经车站或车厂批准方可施工，外部单位施工作业经涉外单位生产管理的职能部门同意，并协调有关车站或车厂，经车站或车厂批准方可施工；
(4)规定运营时间内特殊情况的施工规定，使正线、辅助线发生各类设备故障或事故时的抢修组织工作有章可循。
3．2．3 计划编制原则
(1)周施工作业计划的安排应确保在安全的前提下考虑均衡性，避免集中作业；
(2)处理好列车的开行时间和密度、施工封锁等几方面的关系，避免和克服抢时、争点现象；
(3)施工作业系统计划内的各项作业应注明施工日期、作业起止时间、作业内容、作业区域、负责人、安全事项及其他应说明的问题；
(4)确保计划的严肃性，规定日补充计划不能超过周施工计划数的40％。
3．2．4 施工计划编制流程
(1)各部门根据设备检修周期与工作内容的要求制订年度、季度、月度和周的设备检修计划；
(2)各部门每周三上午12点前向“施工计划协调管理小组”报出下周施工作业计划，经施工计划协调管理小组人员汇总，并于周三下午召开施工计划协调管理小组会议，进行平衡协调，制定下周《施工行车通告》报领导审批，于周五中午12点发布。
3．3 加强施工的组织管理，确保计划顺利实施
3．3．1做好施工前的组织管理
(1)计划发布后，各部门都要组织员工进行学习，熟悉下周施工的项目、工作时间、工作地点、工作内容、各专业交叉施工作业情况、配合要求和安全注意事项等等，每日22：30起由车站根据施工登记与行调核对当晚的施工作业计划；
(2)简化施工前的清点手续，适度放权，实行主、辅站制；
我们把施工负责人持作业令到某个车站登记清点的车站称为主站；同一施工项目多站进行时，施工负责人在主站为整个施工区域向行调清点，各站要指定一名施工责任人，施工责任人所到的车站称为辅站，辅站仅在车站办理登记清点并向主站报告；如果施工范围有锁站时，主站原则上设在联锁站；同一施工项目安排主站和辅站原则上不超过5个。
主站一次性向行调办理各辅站的施工清点，施工控制权为行调对主站，主站对辅站，这样大大地减少了各站同时向行调进行施工清点的频率和次数，提高了工作效率。
(3)明确工程车开行时间，所有准备工作必须在客车运营结 前完成并待命，一经接到行调命令
即可立即出车。
3．3．2做好施工过程中的组织管理
(1)明确施工负责人和责任人进站时间，规定施工负责人在运营结前15min到车站登记施工，办理清点手续，由车站报行调备案，当线路具备施工条件后，行调向车站发布允许施工的命令，清点生效，可以施工；辅站的施工责任人在末班车经过前10min到达辅站办理登记手续；
(2)明确施工人员进站时间，所有的施工人员在末班车经过前10分到达该站，车站运营结 ，立即关站，特殊情况需事前报告；
(3)把上、下行线分为四段，当上、下行尾班车出清一段后，本段可以开始组织施工；
(4)明确规定了施工人员在办理清点后，进入隧道时由车务人员护送，防止走错地点。有关接触网停电挂地线与配合、施工区域的界定、设置防护措施都做了明确的规定；
(5)明确维修时间的控制，严格执行开行工程车时，作业计划结束时间为4：00，不受工程车开行影响的作业结束时间为4：30。
3．3．3做好施工结束的组织管理
对撤除防护、线路出清和销点都作了明确规定。销点与清点程序相同，主站向行调销点，辅站向本站销点并报告主站。
3．4 明确施工统计分析与考核的条款
(1)控制中心、车站、车厂对相关施工作业的完成情况进行分类统计；每两周提报报表，交施工计划管理员进行分析；
(2)统计施工周计划、日补充计划的兑现率；未执行计划的件数及原因；实际施工时间与计划施工时间的比率(施工时间利用率)；临时补修计划实际施工时间；
(3)施工计划管理员根据每月的施工统计指标对施工计划进行相应的调整；并根据每月施工计划完成情况向生产管理部门提供考核意见，由生产管理部门实施考核；
(4)外单位施工项如有延误施工，由生产管理部门按有关规定处理。
4 新施工管理模式在运营管理的成效
按照上述的施工管理漠式，修改了施工管理手册，在2001年下半年开始实施以来，取得明显效果。
4.1明确了施工管理的归属和要求
(1)通过加强对施工管理的组织领导，明确了组织架构和职责任务，落实了管理的职能；
(2)通过界定施工管理人员的定义和职责，明确了任职条件和培训考核制度，提高了管理的有效性。
4．2 提高了施工管理效率
(1)施工计划管理上得到良好改善。由于对施工计划按照分类进行分级管理，规范了施工计划的编制程序，细化了管理规定，抓住了工作重点。大大地减小了计划的漏项率，提高了计划的预见性、准确率和可操作性；强化了A类施工的管理，也简化了C类施工的管理手续，有效地提高了施工管理的整体效率。
(2)加强计划管理后，时间空间和平面空间的利用率得到有效提高。实行主、辅站制后，统一由主站向行调办理A类施工清点手续，大大地减少了多站同时向行调清点的情况，基本上消灭了清点排队的现象，也提高了行调全线指挥的效率。
(3)上行线的施工时间提前15min开始，下行线施工提前22min开始。早上结束施工时间推后10min，有效地扩大了施工作业时间。改变了施工计划开始和结束时间不灵活，一刀切的现象。
(4)施工组织管理较为严密，有效地解决了施工组织前、过程中和结束后所存在的问题，规范了施工组织中各环节的工作程序，使各环节的配合大为改善。
要求施工负责人提前15min到站登记，车站提前与行调核对当晚的施工计划，基本上消灭了施工不能准时开始的现象。
(5)施工效率的改变隋况较为明显，详见下表：

表1 新旧施工管理模式的效率对照表
4．3 更有效地保障了施工安全
(1)施工负责人熟知施工管理规定，有效地确保施工效率和施工安全；
(2)明确了各级施工管理人员职责，真正落实了“管生产必须同时管安全的原则；
(3)车站站务人员对施工安全进行监督控制，带领外单位施工人员从站台下轨梯进入轨行区；
(4)统一了施工管理文本，规范了施工管理，为提高施工效率和施工安全作保障。
5 需进一步探讨的方面
新的施工管理规定执行一段时间后，取得了预期的成效，但随着二号线在年底开通，施工时间相对缩短，施工任务在不断加大，而且一号线的行车设备开始进入中修或大修周期，施工计划和施工组织的管理模式需进一步探讨，优化出安全高效的施工管理模式。如：
(1)主站管几个辅站更优化，主站的管理职能如何定位更安全高效?主站、辅站施工负责人、车站值班人员，施工安全防护人员虽然大体上是以主站为主，而在操作上仍有工作重复或重叠的地方。例如，施工安全防护每个作业各自派人去设防护，既浪费人力和时间，又没必要；又如施工信息沟通，经过的人多了，花费时间较长了。
可以采用施工主管的形式，负责统筹一个区域内各项施工作业安全，统一设置施工安全防护、集中管理施工信息，达到进—步提高施工安全和效益的目的。
(2)需接触网停电、挂接地线的施工组织，目前把停电和挂地线作为是施工的前提条件，先办理清点仃电、挂地线，再办理清点施工，决然分开了两个时间段进行，使施工作业准备不能同步进行，若挂地线(两端跑)要20-40min，施工人员就会浪费了20-40min，施工完毕还要给时间拆除地线，一首一尾占用的时间，最少需要30min。另外，挂拆地线的人员不直接参加施工作业(接触网检修除外)，中间的几个小时也是浪费。
可以把停电、挂/拆地线合并到该项作业中，同样由施工主管统筹安排。