一、前言

目前，国有建筑施工企业的企业制度从国外引进的理论和方法很多，比如项目法施工、建造师制、FIDIC条款、ISO9000质量体系等等，但是，ISO9000质量体系仍停留在文件资料阶段，建造师制的推行仍流于形式，建造师部机构庞大，人浮于事，效率低下。建造师职责不清、权力不大，个人利益方面还要靠“发扬风格”，建筑企业“创造最大利润”的最终目标难以实现。单位主要领导成天为施工任务而奔波, 施工生产及施工管理未有时间和精力去理会，造成不少项目“干一个，亏一个”和“干的多，亏的多”局面。

二、现状分析

形成现状的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面：

1．企业制度不健全

国有建筑施工企业的项目管理组织形式一般还在实行线性组织形式，实行矩阵式的，职能部门和项目管理层还处于“磨合期”, 工作效率较低下。建立现代企业制度，加强成本管理，是一件漫长而艰苦的过程。

2．建造师制的推行缓慢

国有建筑施工企业的编制中，建造师部是一个临时机构，人员东拼西凑，素质参差不齐，建造师只不过是工程处 (或分公司)经理的传声筒，充其量是个“搞现场”管理的，一般没有真正意义上掌握人、财、物大权的建造师。

3．建造师自身的原因

（1）建造师缺乏经验；

（2）建造师不懂技术，是个外行；

（3）项目班子关键人员调动频繁；

（4）建造师没有应有的权力；

（5）进度计划和预算的目标定得过高；

（6）项目失去控制，经常发生变动；

（7）关键性文件颁发不及时，甚至文件错误；

（8）项目缺乏技术性，建造师只能是被动应付，成了“消防队长”, 到处“救火”，疲于奔命；

（9）建造师没有全局观念，把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位。

如果要解决上述问题，最根本的途径是认清建造师的地位和作用，重点是正确界定建造师的责权利。

三、建造师的地位和作用

建造师是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。工程项目施工是以建造师为首的生产经营管理系统，实行建造师负责制，建造师在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负全面管理的责任。只有通过以建造师为首的项目管理，才能实现施工项目的成本、进度、质量目标，最终给企业创造效益。

建造师是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在下面各方的核心地位。项目管理说到底是人的管理与协调，负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是建造师。他对项目行使管理权，也对项目目标的实现承担全部责任。建造师是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过建造师来汇总、沟通、交涉，对项目内部，建造师是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。

四、建造师的责、权、利

1．建造师的职责

（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。

（2）项目总体控制计划及总目标确定后，建造师的职责之一就是将总目标分解，制定项目阶段性目标，划分出主要工作内容和工作量，确保项目阶段性目标的实现。

（3）严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。

（4）履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更，以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。

（5）及时决策建造师需亲自决策的问题，包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。

（6）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术。

2．建造师的权力

（1）人事权：项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是建造师的权力。

（2）生产指挥权：建造师有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。

（3）财权：建造师必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，建造师有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。

（4）技术决策权：主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失，必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。

（5）设备、物资、材料控制权：在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场，有权按质量标准检验后决定是否用于本项目。建造师可自行采购零星物资，但对于主要材料的采购权不宜授予建造师，否则可能影响公司的效益。若由材料部门供应的材料未能按时、按质、按量保证供应，建造师有权拒收或采取其他措施。

3．建造师的利益

目前，在国有建筑企业中，因建造师的权限较小，管理的面较大，付出的多，得到的少，久而久之，工作积极性下降，建造师变相敛财，影响企业效益，因此，要明确建造师的利益，改隐性收入为显性收入。

建造师部应进行独立核算，改变过去那种只干不算，几个项目的成本核算搅和在一起的作法。将人工费、机械费、材料费节约等作为考核指标，提取一定比例利润作为奖励基金，由建造师按规定分配。

建造师的最终利益是建造师行使权力和承担责任的结果，也是市场经济条件下责、权、利相互统一的具体表现。建造师按规定标准享受岗位效益工资和奖金，年终各项指标和整个工程项目都达到承包合同指标要求的，按合同奖罚一次兑现其年度奖励。

如果承包指标未按合同要求完成，可根据年度工程项目承包合同奖罚条款扣除风险抵押金，直至所有奖金全部扣除。如属个人责任，致使工程项目质量粗糙、工期拖延、成本亏损或造成重大安全事故的，除全部没收抵押金和扣发奖金外，可处以一次性罚款并下浮工资，性质严重者要按有关规定追究责任。

综上所述，施工建造师是对施工项目管理全面负责的管理者，也是施工项目的管理中心，明确建造师的责、权、利，并在项目管理中落到实处，也是建筑企业挖掘内部潜力和获取最大利润的根本途径。

五、如何成为一个好的建造师

国有企业缺乏真正意义上的企业家，国有施工企业需要合理的制度来配套改革。国有施工企业更呼唤好的建造师。我认为建造师要成为一个好的建造师，至少应该具备下列条件:

1．要有良好的政治素质。有了良好的思想政治素质才能在施工项目的实施过程中坚持正确的经营方向，执行党和国家的方针、路线、政策，遵守国家的法律、法规，能够熟练掌握和运用与施工管理业务相关的法律、法规，工程建设强制性标准和待业管理的各项规定。

2．具备管理、协调能力，有较强的施工组织能力。建造师应具务良好的协调能力及洞察力，知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力就能更好的领导建造师部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。

3．具有一定的工程技术、工程管理理论和相关经济理论水平。如果没有扎实的工程技术专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。同时也要熟悉工程管理、经济理论知识，既能做好人员管理，又能控制成本，保证质量目标、费用目标、进度目标得以顺利实现。

4．具备丰富的施工管理专业知识，施工管理实践经验和资历。在工程建设实施的过程中建造师要接触很多人，处理复杂多样的问题，如：施工中遇到技术问题难以解决，经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要建造师的实践经验和施工管理专业知识，挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题。

5．施工企业的培养。好的建造师不是天生的，需要用人单位的培养，需要老建造师的传帮带，并且给于实践锻炼的机会。在工程项目中重点培养其从事项目的设计、施工、采购的知识技能，提高计划安排、网络计划编排、工程概预算和估算、招投标工作、合同业务、质量检查、技术措施制定及财务结算等工作的能力，充分给予机会，在工作中不断丰富知识，提高技术水平与管理技能，成为综合性人才。

六、结论

通过以上所述，本人认为，要想在工程管理中发挥好建造师的作用，关键是要认清楚项目管理在项目中的作用和地位，同时必须最大限度的保证建造师的利益。而作为建造师本人，也应该不断加强自身素质，更新自己的知识水平，更好的服务于企业。只有公司和建造师公与私两者的关系处理好了，项目管理才有可能朝好的方向发展。