目部作为施工生产的主战场，不仅是展示企业形象的窗口，造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益的源头之所在。项目在确保安全、优质、如期实现业主期望，奉献满意工程的同时，靠强化项目综合管理、优化管理来实现项目经济效益最大化。

　　济菏高速公路，是山东省“十一五”规划“五纵连四横，一环绕山东的”重点工程，BOT项目。十三局集团五公司项目部施工的第三合同段，全长11.52公里，投资2.1亿元，工程土石方252万平方米，其中石方爆破量54万平方米，桥涵41座道。工程地处城乡结合部，沿线原油输送管道距路基最小间距只有 50厘米，横跨22万伏高压电线两处，穿越通信、军用光缆多处。济菏工程，BOT项目标价低、石方爆破扰民干扰大；大桥施工横跨原油管线，机械作业难；超高压电线下施工静电达200伏，人员安全受到很大威胁；穿越光缆、军用光缆麻烦多。面对重重困难，如何抓好项目综合管理，并创造亮点，可以说难上加难。但对任何项目管理都力求完美、追求卓越的邱映和，却有自己的想法：项目管理，决定项目成败，项目管理方式作用于项目管理水平。项目管理不到位、手段低下，必然导致这个项目满盘皆输。管好项目的落脚点认定两条：首先是优化管理方式，就是要方法直接管用、手段先进科学；第二是管理要严、要细、要到位。强化管理、优化管理方式，就是要寻找先进的管理手段，改变过去“大包大揽、以包代管”，广种薄收的习惯方法，实施清包带劳务，以提高管理水平、提高经济运行质量的主要手段。十三局集团五公司济菏项目部有机械队、桥涵队、预制梁队、混凝土搅拌站等成建制队伍26个，其中实行清包带劳务的队伍19个，比重占73%，除部分路基施工的机械队外，基本都是清包队。他们认为，要在“瘦身”的BOT项目“剔肉”增效，实现盈利，目前清包带劳务是可供选择的最好方式。在队伍选择方面主要看实力，长期合作者优先，用不用大家说了算。在施工组织设计方面，充分酝酿，反复论证，力争优化科学。在合同签订与执行上，严格条款，合理报价，认真履行。在验工计价、成本核算方面，多方审核、严格把关、实行过程控制，强化责任，工作强调及时到位。在强化项目管理、抓安全质量方面，强调责任、从严入手、突出到位。他们在强化项目管理，优化管理方式方面取得了成效，赢得了信誉，创造了效益。实施清包一举多得面对市场越来越规范，中标价越来越低，经济效益走势越来越低迷萎缩的现状，除了缩短管理链条，减少成本支出外，实行清包带劳务是争取项目经济效益最大化的最佳途径。

　　一是自行组建预制梁场。济菏项目南沙河大桥，全长240米，结构8跨30米后张法预应力T梁，T梁长30米，高1.95米，片梁自重64吨，共计96片，混凝土 2500立方米，钢材用量510吨，总投资1331万元。为强化管理、降低成本，他们成立了由王福权负责，李永富等3名老工人同外聘40多名临时工组成预制梁场，实行独立核算、清包工费、主材项目部自供、定额控制。到目前为止，现场预制T梁91片，已完成预制工作量的94.8%，总投资1261.8万元，片梁成本5.21万元，与市场价比较，平均每片梁减少1.6万元，全部预制完成可增加效益153.6万元，产品一次合格率均达100%.他们锻炼了队伍，增加了效益，同时也增加了员工的收入，收到了一举多得的效果。

　　二是成立混凝土搅拌站，由闫丽影负责，富向阳等6名工人和外雇8名临时工组成。五公司投入搅拌设备2台套，自行租赁运输设备5台，管理方式实行清包工费，砂子、碎石、水泥项目部集中采购、定额控制、独立核算。济菏工程混凝土生产总量7.2万立方米，到目前为止搅拌站生产混凝土6.5万立方米，占总量的90.3%.通过比较分析，自行生产混凝土比商品混凝土市场价每立方米降低约25%，价差达55元/立方米，预测可降低成本396万元。搅拌站收到了预制梁场同样的效果。

　　三是成立内部机械队。机械队由个人承包，严格租赁、严格租价、严格效率和质量，小范围使用机械，由现场管理人员验签，计划财务负责人审核，总工程师把关，项目经理审批。项目机械实行专人管理、分级负责、层层把关。机械设备管理使用，先请示、再调度，为提高机械设备使用效率，实行专人现场全天候监控，油料定额供应，机械定点检修，工作时间保证在12小时以上，并倡导群众监督，实施重奖重罚。一个项目机械化使用程度越高，机械使用费用所占成本比重就越大，如果对机械管理不重视、监控不到位、使用效率不高，就会给项目增加无形的成本，在这一方面，费用不大不小，容易忽视，他们深有体会。济菏项目机械费用实际支出为583.5万元，仅占总产值的 3.89%，他们认为从上述数据看，机械使用费仍有潜力可挖。建立制度制定目标项

　　目上场伊始，他们首先制定项目综合管理责任目标，务求“精干管理层、优化劳务层、降低管理成本”，达到“岗位无空白，工作无重复，项目无闲人”，实行“项目经理负总责，副经理协助指挥，管理人员分兵把守，逐级负责”的责任目标。做到“人尽其才、物尽其用、资源最优、经济效益最大”。

　　为实现目标，他们主要采取了三项措施：一是建立满负荷工作制度，要求每个职工充分利用每一天的工作时间，发挥最大的效率和潜能，今日事今日毕。培养了优良的工作作风和敢打硬仗的团队。满负荷工作制度是干好项目、实现年度目标的前提与基础；二是建立定期会议制度。每日的早会，汇报上日的工作重点和存在的问题，安排当日的工作。每周、旬项目小会制度，总结工作，纠正问题，布置任务。每月、季工程例会制度，总结工作、剖析问题、分析成本、下达任务；三是建立工作责任与奖惩挂钩制度。“以责定岗、以岗定薪、岗变薪变”的“双挂钩”制度，基薪与岗位挂钩，奖金与岗位责任挂钩。

　　建立制度、制定目标，强化管理既养成了项目团队的优良作风，又培养和造就了一批具有一定协调、组织、指挥和专业技能的“全专结合”的复合型人才。项目人员在管理岗位和施工现场的双重锤炼下素质得到不断提升。追求卓越初见成效项

　　目综合管理追求卓越，力求高效，这是他们的出发点和落脚点。济菏项目工程施工进展情况总体全线排位靠前，投资1.5亿元，占总投资的78.9%.除因高压线拆迁部分影响外，路基在6月30

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　　十三局集团五公司济菏项目部由于投资较大，施工战线较长，人员相对较少， 29个成员都同时肩负几项重任。经理邱映和对外协调各种关系，对内抓好全局，同时主抓施工进度和责任成本管理。他和妻子长年分居两地，妻子为了让他安心工作，为他尽了赡养父母和培养子女的义务，解决他的后顾之忧，使他能全身心投入到工作中，做到干好每项工作和每个工程。常务副经理雷恩宇主抓项目难点工程，每天起早贪黑巡查工地。他妻子因脑瘤在北京手术，当时工地非常忙，为了保证施工进度，他只作了短暂安排，就返回工地。副经理刘国生天天蹲守在工地，加班加点不知疲倦，把好每道工序质量关。副经理徐明浩马不停蹄地到当地做征地拆迁工作，为施工进度打好前站。总工程师杨锐既全面掌控安全、质量、技术管理，又安排处理项目的各项具体工作。爱人同他在一个项目，父母长期有病，由于工作忙常得不到他的照看。足智多谋，能说会算的崔德华财务管理、核算业务一肩挑。刘彦阔负责计划统计工作，兼自有清包队伍内部核算。付兆坤负责施工技术及内业资料的收集和整理工作。张金明负责物资材料的采购管理核算工作。官开明负责试验室工作和路面施工管理。由于他们尽职尽责的工作态度和认真负责的精神，使项目管理工序繁忙、管理有序。他们团结协作，各负其责，工作有条不紊，忙而不乱，不但按时间完成了工作任务，还大幅提高了工作效率和工程项目综合管理水平。

　　成果、荣誉、效益，总是留给执着的人。济菏工程的一项项管理、一串串数据、一个个指标，都充分体现了他们扎实的项目综合管理水平。由于工作细心，配合默契，各项工作组织得力和管理到位，目前，工程已累计完成合同投资的 90.6%，工程进度、质量、安全、效率全线排位靠前，项目综合管理取得骄人成果。十三局集团五公司济菏项目部的综合管理，在扭住项目源头这根“线”，抓住项目管理这条“根”，追求项目效益这个“本”方面，做了一些有益的尝试与努力，在管理上取得了一定成效，在管理的方式方法上做了一些思考，推出了一些举措，在效益上见了效果，项目综合管理在路内外创出了信誉和佳绩。

　　（李仕兵 张德清 王国政）

中国铁道建筑报

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